睿华思董会

（以下简称“思董会”）是浙大睿华论坛采用的一种创新型研讨形式。不同于主题报告和专题发言，“思董会”强调企业家、专家和学者面对面的互动交流，充分调动与会人员的参与感，激发头脑风暴、集思广益，最终收敛落脚，服务于企业成长。

 问题背景

某公司长期代工电器产品，自2014年开始向OBM（只有品牌制造商）转型，销售业绩以80%的速度迅速增长。在快速发展过程中暴露出组织体系建设问题，亟需建立人力资源体系、质量体系以支撑公司做大做强的目标。

 专家观点

吴晓波

浙江大学管理学院院长、长江学者特聘教授，浙江大学睿华创新管理研究所联席所长，浙江大学“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任。长期从事全球网络中的中国企业创新与战略管理的教学与研究，致力于倡导和促进引领中国经济发展的健康力量。

• 企业的制胜很难只靠一个产品，还应厘清整体战略。当前市场机会很多但企业资源有限，必须依靠战略规划对经营活动进行取舍。

• 企业抢占市场制高点既要在面向市场端的“前台”发力（如渠道、销售等），同时还取决于“后台”的跟进和支撑，而人力资源体系和质量体系等都是“后台”的重要构成。如何对接企业的“前台”和“后台”，其根本问题还是回到企业的战略规划与布局上。

• 战略规划五大支柱：独特的价值诉求；围绕价值诉求，为客户精心定制价值链；依据战略规划确定清晰的取舍标准；使价值链上的活动形成匹配性和互补性；让这些环节最终形成闭环。

   

王文嘉

1996年加入华为公司，历任华为对外合作处北京分部负责人，营销工程部北京分部部长，中国区Marketing运作部和商业咨询部副部长，华赛公司（华为与美国赛门铁克合资公司）战略与业务发展部部长、研发管理办主任，华为企业网络产品线业务发展部部长等职。

• 企业在快速发展中及时总结经验教训、进行战略梳理，对于后续提升具有重要意义。

• 战略规划的几个关键步骤和关键点

第一，回顾上年经营情况，进行差距分析。通过对财务、市场、客户等关键指标的回溯，可以明确企业已经做到什么程度、竞争力和亮点在哪里。之后，与公司年初目标对标，找出差距，并分析差距产生的原因。进一步的，还需要分析关键投资，即检查重点产品和重点领域的竞争力投资是否执行到位，产品的后续提升方案是否纳入规划等。

第二，通过行业价值转移趋势等方法协助市场洞察。以电信行业为例，90年代末时大家都在安装固定电话，而2000以后整个行业的价值转移到移动电话市场上。如果没能把握好价值转移趋势，企业就会在时代中消亡。所以，为了更精确的洞察行业发展趋势和潜在的增长点，应当放大企业的战略愿景，看的更远。

第三，战略意图。回答“想把公司做到多大”、“成为什么样的公司”的问题，即企业的愿景、使命和价值观。战略意图体现在组织经营的方方面面，包括市场扩张计划、速度和竞争力等，可以通过设计战略里程碑，以年为单位进行规划和考核。

第四，业务设计。主要包括了客户选择、价值获取、客户价值、战略控制点、价值分工等环节。专利、资源、客户关系等都是重要的战略控制点，可以降低企业在短时间内被模仿的威胁。例如，华为做到400亿产值的时候就将生产环节外包给富士康，以发挥各自的专业化优势。因此，企业在价值网络中的分工也需随着企业的成长而调整。

第五，关键举措。华为主要抓手三类举措。第一类称为保证有效增长，如新客户拓展；第二类为竞争力构建，包括产品创新、技术创新、客户关系维持等；第三类为卓越经营，例如借鉴和学习业界最好的实践，固化并用信息技术支撑。

第六，组织设计。例如，为了实现组织三到五年的发展目标，应明确组织对人均效益的要求，判断是否需要根据新业务进行组织变革。从人才战略来讲，华为尤其注重识别两类关键人才，一类是拓展新业务时带兵打仗的干部，二是公司战略领域的技术专家。

（创新管理基地郭艳婷供稿、周全整理修订）

附：浙大管院睿华创新管理研究所简介

浙江大学管理学院睿华创新管理研究所成立于2014年7月1日，其成立的初衷是，希望能够以华为的发展历程与经验为研究对象，探讨如何建立中国特色的管理理论及实践体系，发展出属于中国的、具有世界影响力的管理理论与方法论。

睿华管理研究所实施双所长制。由浙江大学管理学院院长吴晓波、华为国际咨询委员会顾问田涛担任研究所联席所长。浙江大学管理学院教授郭斌、华为前高级副总裁夏勇、华为前高级副总裁胡彦平出任副所长，负责睿华研究所日常运作事务，浙江大学管理学院吴东博士、黑马－华为特训营教研副总监李传涛担任所长助理。

睿华研究所致力于建设成为华为管理理论研究的全球开放性平台，广泛吸引对华为管理有兴趣的专家学者与研究人士，形成专业的华为研究资料库、人才库和研究网，打造具有国际影响力、关注中国企业管理理论和实践的重要学术与信息交流平台。