“基业常青”对于高科技企业来说，似乎是一个永恒的难题。那么，在当今这个高度不确定性的时代下，当技术与环境突然发生变化时，高科技企业应该如何应对？

日前，浙江大学管理学院专聘副院长、浙江大学金华研究院智库中心副主任黄灿教授在浙江大学金华研究院智库中心联合金华市科技局举办的“2022双龙科创高峰论坛—共话科创大走廊发展”大会上，向现场来自国内顶尖大学、政府智囊机构、行业科技领军企业的专家学者分享了他对上述问题的看法。他以“新时代高科技企业的创新与知识产权管理”为题，分析了当下VUCA时代，高科技企业在创新过程中可能遭遇的“窘境”以及穿越窘境的方法，并结合相关案例呼吁：高科技企业一定要从战略层面重视知识产权管理。

浙江大学管理学院专聘副院长、浙江大学金华研究院智库中心副主任黄灿出席2022双龙科创高峰论坛并做主题报告

新时代高科技企业的创新与知识产权管理

（整理自黄灿现场演讲，有删节）

今天的报告我想结合当下所处的VUCA时代和近五年来我们浙大管院创新管理团队所做的一系列原创性理论研究，以我们的“C理论”在企业管理过程中的一些应用案例，分享我对新时代高科技企业的创新与知识产权管理的一些思考与看法。

VUCA时代下，知识产权管理的重要性与日俱增

今天我们常说，这是一个VUCA的时代。相信大家对“VUCA”这个词早已耳熟能详。

事实上早在20多年前，“VUCA”这个词就已被使用，它源于沃伦· 本尼斯和伯特· 纳努斯的领导理论，用于描述或反思一般条件和情况的波动性、不确定性、复杂性和模糊性。此后，美国陆军战争学院引入了VUCA的概念，以描述冷战结束后被认为更加动荡、不确定、复杂和模糊的多边世界。2002年后，人们开始更频繁地使用和讨论“VUCA”一词，用它描述战略领导力，即怎样在易变、不确定、复杂、模糊的世界领导你的企业穿透迷雾、走向彼岸。

到了今天，由于当下所处的时代充满了Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、 Complexity（复杂性）、 Ambiguity（模糊性），所以我们将其称作VUCA的时代。那么这个时代到底有多易变、不确定、复杂、模糊呢？可能大家在生活中或多或少都有亲身感受到，比如技术扩散的速度变化，像炉子、电话、电等早期的技术在1900年前后大概花了五六十年时间才从北美10%的家庭扩散到90%的家庭。但后面出现的智能手机、平板、高清电视、互联网等，仅用了五到十年就扩散到了北美90%的家庭。

再如技术的日趋复杂化与高度融合，90年代研发CD技术的才2家公司，到了后面几年，参与研发DVD技术的公司增加到了十几家，标准必要专利的数量也呈指数级增长，从1000多件快速增长到了8万多件。

从数字光盘技术迭代所带来的专利数量变化，我们可以看到，在当下物联网、大数据、云计算、人工智能等技术蓬勃发展的VUCA时代，任何一个技术领域都将是日趋复杂化与高度融合，知识产权管理的重要性与日俱增。

如何做好知识产权管理，将是VUCA时代下每一位高科技企业管理者都应深入思考的重要命题。

当技术与环境突变，领军企业也会遭遇“创新窘境”

当我们回看2005年时的全球行业领先企业，会发现经过十多年的风云变幻，有不少企业已失去了往日的辉煌，甚至还有一部分企业已经倒下了。而我们今天经常讨论的一些企业，很多也只有十年、十五年的历史。

这个现象让我们不得不思考：为什么许多优秀的、以精于管理著称的企业，最终会在市场和技术发生突变时，丧失行业领先地位？它们为何不能适应技术与环境的变化？

这实际上正是我们企业在战略管理和创新管理层面所要思考的重要问题之一。因为如果你能解决这个问题，你的企业就有可能实现基业常青。

对于这一问题，国际学术界已经有了一些解答。比如1997年哈佛商学院的克里斯坦森（Clayton Christensen）教授在其《创新者的窘境》 （The Innovator’s Dilemma）一书中，系统提出并分析了颠覆性创新(Disruptive Innovation)的概念与作用，这本书引起了学术界、产业界的巨大关注。

比尔· 盖茨曾说，自从克里斯坦森提出颠覆性创新的理论之后，出现在我桌上的每一份方案都自称是“颠覆性的”。

那么这个当时如此轰动的理论，到底是如何“解题”的？

下面我们通过这张图来看。如下图所示，如果你是一家卖小型计算机企业的管理者，以客户为中心，管理也非常完善，当你不停问客户需要什么样的小型计算机时，客户一定会说，我想要这样那样的性能，然后你开始研发……大家看下面这条蓝线，表明服务你的主要客户持续在小型计算机赛道上做性能的改进。而你的客户绝对不会说需要个人电脑，因为当时的个人电脑满足不了客户对于储存、计算性能的要求，但个人电脑的技术也有公司在发展演进（绿线所示），所以有一天，当客户对性能的需求（红线）跟个人电脑突破性技术（绿线）相交的时，做小型计算机业务（蓝线）的公司就没有生意做了，因为小型计算机的客户都去买个人电脑了，这就是颠覆性创新。而如果公司没有人看绿线的业务，你的公司就会被颠覆，这就是克里斯坦森教授的理论。

除此之外，还有加州大学伯克利分校的David Teece教授1994年提出的“动态能力”理论，指出动态能力是企业感知、获取、重构内外部资源，以应对快速变化环境的能力。

这两个理论在我们战略管理界、创新管理界影响力很大，但我认为这两个理论依然没有充分解决“很多领军企业在技术环境变化过程中失去领导地位或倒下去的问题”。

“C理论”，带领创新者实现追赶超越

以吴晓波教授为代表的浙大创新管理团队在过去五年的时间里针对上述问题展开了研究。

我们在研究中发现，如下图所示，企业在技术范式的演进过程中，特别是在技术范式变革的过程中，黑线的曲线和蓝线的曲线的交接过程，就是在位企业最危险的时候，同时也是新进入企业最有机会的时候，因为直道超车是很困难的，而弯道就是在这个交接（红框位置）的地方，我们称之为“范式转变情境”。

现有管理学理论对技术范式变革期的创新管理难题尚未有充分的阐释，所以我们一直在尝试解决“范式转变情境下企业该怎么做，在位企业该怎么做，新进入企业该怎么做”的难题。因为这关系到很多企业是颠覆别人还是被别人颠覆的问题。

通过研究，我们提出了几个关键词，首先你要承认范式转变情境的复杂性与混沌性，而要在范式转变情境下成功实现追赶超越，需要灰度管理 （Compromise），需要创造性学习与忘却学习（Creative learning & unlearning），需要互补性 （Complementarity）。其实有时候忘记比学习更难，因为你要忘记的知识存在于人的脑海，存在于团队的惯性思维中，存在于团队带领者的职业生涯里。所以，忘却学习，可能要求你换掉这个人，换掉这个团队。因为当时我们总结的这些词都是以C开头，所以我们提出了基于中国发展情境的本土原创管理理论——C理论。

2014年，我们学院和华为成立了“睿华创新管理研究所”；2017年，在国内外出版了《华为管理变革》这本书，梳理了华为在管理变革方面的经验，看华为怎样应对和把握范式转变期的机会。

除了《华为管理变革》中文版、英文版，我们还出版了《大国制造》《激活组织-华为奋进的密码》《商业模式创新》，以及系统论述吉利从“追赶”（catch-up）到“超越追赶”（beyond catch-up）非线性成长历程的《非线性成长：吉利之路》。

我们也请了一些海外学者来给我们写对于《华为管理变革》一书的评论，他们看了我们的书后，表示“华为很像三星”“华为很像飞利浦”……

为何他们看完后会感觉华为像一个西方公司？因为华为具有制度化开展管理变革的能力，而这个能力很大程度上是向西方咨询公司学习获得。华为在其成长过程中，一直在结合中国实际向“世界上最好的老师”请教，通过持续学习来提升管理体系，移除管理瓶颈，进而取得了高速成长。

在总结华为管理变革的经验时，我们发现华为首先开发出了一套元规则（-routines），这套元规则使华为构建了不断自我变革的动态能力。其内涵包括：以世界上最好的公司作为标杆；聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距；尽可能如实地在公司内部复制业界最佳实践和规则；管理变革是“一把手”工程，任何一个领域的变革都不是某个部门负责人的事，需要CEO和其他高管深度参与、领导变革。这是华为在范式转变期所进行的管理变革，其做法与经验非常值得其他中国企业学习。

企业的持续健康发展，离不开知识产权管理

范式转变期，企业在追赶超越的过程中，还需要高度重视知识产权管理。

以新能源汽车为例，汽车行业如今面临两大变革趋势，一是新能源，二是智能化。由于从业人口多，汽车行业对于绝大多数工业化国家都非常重要，几乎是所有工业化国家必争的一个产业。

近年来，我们中国的新能源汽车发展迅猛，今年预测销量是400万辆，2026年是1000万辆，占全世界50%的市场份额。但汽车行业正处于范式转变期——从传统的发展范式向新能源智能网联发展范式转变，这一时期涉及到许多专利问题，因此知识产权非常重要。

在讲知识产权的管理问题前，我想先科普一下什么是标准必要专利与专利池。

标准必要专利是实施技术标准必须要使用的专利，专利池是汇集来自两个或多个专利权利人的互补专利的一站式市场。专利池有三方面的作用：降低标准或技术的总体使用费；大幅降低交易成本；有助于后续创新。

2016年，一个非常重要的专利池Avanci成立，旨在创建为物联网产业提供一站式解决方案的许可平台。Avanci 为使用2G、 3G、4G 和最新的5G标准的厂商提供标准必要专利的许可。

这个专利池的CEO是前任爱立信公司的首席知识产权官，国际知识产权界领军人物之一。Avanci是移动通信公司在历史上第一次成立的一个专利池，以前高通、诺基亚、爱立信等从来没有组成过专利池。Avanci专利池中的企业就是下图中红线左边的公司，这里面有高通、诺基亚、爱立信，还有五家中国企业，中国移动、大唐、TCL、OPPO、中兴，还有很多专利基金、专利非实施实体公司等。

左边是移动通信领域的阵营，找谁收钱呢？右边的公司——大众、奥迪、宝马等等。

Avanci专利池成立后，戴姆勒对左边阵营的做法是反对的，戴姆勒公司跟左边的阵营在欧洲进行了长达两三年的博弈，因为汽车公司要使用移动通信企业的专利，但移动通信的企业不需要汽车的专利，他们永远不需要机械的专利。所以汽车企业就像小金鱼一样面临大鲨鱼的虎视眈眈。

对于汽车行业来说，历史上整车厂间的专利纠纷很少，只是在整车厂和组件厂之间产生过一些纠纷，其知识产权攻防经验很薄弱。所以汽车企业在与移动通信公司博弈时，感到力不从心。

戴姆勒曾向欧盟委员会投诉诺基亚垄断，戴姆勒认为，应该由其供应商获得诺基亚专利许可，而不是由汽车整车厂来为专利许可买单。后来诺基亚发起反击，在杜塞尔多夫、曼海姆和慕尼黑地区法院起诉戴姆勒。最后法院没有支持戴姆勒，戴姆勒最终就使用诺基亚通信专利达成许可协议。

那么为什么专利池Avanci只向整车厂收取许可费？理由有三个。

一是相对于零组件供应商，车辆制造商更容易识别，数量更少，并且随着时间的推移变化不大。二是由于车辆制造方式和车辆技术要求的差异，许可人通常不清楚组件（如远程通信控制单元、模块或基带处理器）是否（以及在多大程度上）会在车辆中使用。三是由于Avanci采用统一的费率，即整车厂对零组件的选择不会影响被许可人支付的许可费金额，向整车厂收费可以使整车厂在设计产品和选择供应商时不考虑专利许可成本。所以Avanci专利池找整车厂收钱，而不找汽车企业的供应商，这个问题涉及到的是汽车行业的知识产权许可规则问题，而这个“规则之争”从2016年一直持续至今。

2021年，国家主管部门找我来研究这个问题，他们感觉这个问题对我们国家未来的汽车产业发展来说可能比较重要。我拿到资料以后发现这个问题确实比较严重，经过深入研究后，我们写了一份智库报告，这份报告得到主管部门的采纳，获得高层领导的重视。到了今年，形势又在发展了。因为这个专利池攻克欧洲整车厂后开始和北美、日本的整车厂谈判，我们判断它肯定会进入中国。

中国今年的汽车出口量将会超过德国，成为全世界仅次于日本出口汽车最多的国家，中国的新能源汽车正在爆发性增长，而中国的汽车行业知识产权博弈的经验相对薄弱。

根据历史的经验，2010年在智能手机领域已经在全球范围内打过一次专利战了，几乎所有厂商都参与其中，所以在汽车行业专利战肯定也会发生。如果专利池Avanci在全世界攻城掠地之后来中国拿出一份合同，对中国企业来说，可能只能接受了。所以我们的建议是，中国汽车企业应该以某种方式联合起来，要研究反垄断的规制，在不违反反垄断规则的前提下抱团取暖。因为不抱团肯定会被各个击破，就像欧洲车企那样。

2022年9月13日，汽车工程学会和中国信通院联合发布了《汽车行业标准必要专利许可指引（2022版）》，从某种程度上提出了针对这个问题的中国方案，明确提出了“产业链任一环节均有资格获得许可”的重要原则，这也意味着，包括零部件在内的企业均有获得许可的权利。这个原则和Avanci专利池主张的原则有明显的不同。

综合以上所讲，新时代的高科技企业在技术范式变革期，要像华为那样做好创新管理，制度化地开展管理变革。同时也要高度重视知识产权管理，专利池Avanci的案例给我们最大的启示就是，知识产权管理永远是高科技企业发展过程中必须要从战略角度高度重视的工作。