郭斌（左二）在进博会圆桌讨论现场
“服务社会”特别策划专题三，我们补充采访了郭斌教授，听听他为企业创新驱动高质量发展支了哪些招。
01 中国制造业崛起靠低成本？
这三个特征才是中国企业成功秘诀
在郭斌教授看来，中国企业在创新策略上虽然呈现出高度多元性，但将这些中国企业，特别是中国制造企业的创新策略汇总分析时，可以发现在中国国情下它们容易呈现一些普遍性的特征。
这些普遍性特征助力中国企业塑造独有的竞争优势，在激烈的国际市场角逐中突出重围，实现可持续发展。
成功秘诀一：极致的均衡
在传统观念中，中国企业的竞争优势来自于低成本，但在郭斌教授看来，中国制造企业真正的强大之处在于，它们能够在质量、价格和响应速度三方面达到“极致的平衡”。
具体来看，按照传统的市场划分策略，高端市场强调高质高价，低端市场则是低质低价，这种划分意味着质量和价格之间存在“必然的”联系。
然而，中国企业打破了“便宜没好货”的传统偏见，实现了质量与价格两者之间的解耦，做到了质量、价格、响应速度三者间极致的平衡。而且，无论在高端市场还是低端市场都能看到这种“均衡”策略的应用。
成功秘诀二：本土化创新
中国企业的“本土化创新”与传统观念中依赖于技术的创新有所不同。“本土化创新”是根据企业自身所定位的市场客户群体做出创新突破，在技术上并不复杂。
“有一个有趣的例子是，有一次我去印度，在车上和司机聊天，他提到自己购买中国手机的原因是因为他的工作环境很嘈杂，而中国手机的音量能够让他在嘈杂环境下听得清。”郭斌教授说道，本土化创新需要企业挖掘客户群体的切实需求，这可能在技术上实现难度并不高，但对于企业定位的市场而言却是很有价值的。
再如，传音在非洲市场的巅峰时刻市占率曾达到57%，也就是说，在非洲每卖出去两部手机，就有一部出自传音之手。传音的成功，得益于它深耕非洲手机市场的精准定位与对产品质量及用户体验的极致追求。
为了满足非洲用户的独特需求，传音不断进行产品创新与优化。例如，面对黑人用户拍照过程中出现过曝或肤色暗淡的情况，传音开发了一套独特的拍照算法，并推出了深色皮肤专属的美颜功能，从而大大提升了拍照效果。
郭斌教授强调，“本土化创新未必要在产品和技术上有所突破，但是企业所定位的市场需求却是非常有价值的。企业通过认真挖掘细分市场需求，注重契合本土市场的创新，有助于实现可持续发展。”
成功秘诀三：跨行业、跨领域的移植与整合
中国企业的创新策略擅长移植和整合，将某一领域的解决方案跨行业、跨领域应用。
例如，安踏与华为运动健康在2022年开启跨界合作，通过华为的专业监测设备和技术，更加科学、准确地评估安踏跑鞋的性能。这次智能科技和运动科技的跨界融合，使消费者运动体验方面得到突破。
在郭斌看来，中国制造企业能打造让市场“买单”的产品优势，不仅仅是因为产品质量好，其背后主要源自于企业能力的提升，而这一能力是通过学习很多其他企业的长处，再通过模仿、整合而建立的。
02 当企业面临转型困境
勿忽视管理能力重要性
长期深耕创新研究领域，洞察中国企业创新发展规律，郭斌发现在寻找与国外企业的差距时，许多中国企业往往关注的是关键核心技术和品牌影响力，而忽视管理能力的差距。
在他看来，这与中国企业在过去40年间的快速增长有关。“过去中国市场蕴藏着大量机会，因此中国企业的关注点往往在于如何抓住市场机会，而非‘向内’看，更无暇顾及思考该如何提升自身。”
如今中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，传统的企业发展模式难以为继。从野蛮生长到存量的竞争时代，企业如果不关注内部管理能力的提升，就需要通过非常激烈的竞争去争夺外部机会。
那么，当企业意识到内部管理能力的重要性后，应当朝哪些方向努力？郭斌从方法论角度提出一系列建议。
首先，企业需要构建一个完整的管理体系。这包括组织架构设计、流程梳理，以及培养管理机制。企业应将整个公司视为一个系统，进行整体的设计和优化，而非片面地考虑局部发展。
其次，企业需要转变学习方式，从碎片化学习转向整合式学习。“中国企业往往非常愿意学习标杆企业，但过去的学习方式是碎片化的，缺乏内在逻辑和一致性。此处存在一个极为重大的问题，即真正能够推动企业持续向前发展的是一套内部逻辑自洽的管理理念，然而内容碎片化学习很难达成这一目标。”郭斌强调，“所以企业在学习标杆时，不光要学习方法路径，还要关注其背后的原因，了解背后的原因才能够将他人优势真正内化为自己的优势。”
最后，数字化已成为提升企业管理效能的重要推动力。虽然目前中国的数字化转型服务生态还在不断完善中，但数字化已成为不可忽视的重要趋势。
虽然数字化转型对于中小企业来说存在一定的挑战和不确定性，但企业仍应抓住这个机会，利用数字化管理提升自己的管理效率。同时，整个生态系统也需要更高效地为中小企业提供数字化转型的服务。
03 总结成功企业普适性规律
他为构建持续性创新能力“支招”
在郭斌看来，企业构建创新能力是一场“马拉松”，因此需要持之以恒的耐心和长期主义视角。许多拥有持续性创新能力的企业都愿意为构建创新能力长期投入资源，而不是仅仅考虑短期的市场回报。
“也就是说，这类企业虽然从做产品的角度会考虑市场回报，是‘极度的现实主义’，但看待未来时又是‘极度的理想主义’。它们能够很好地平衡这两种看起来很冲突的特质。”
郭斌强调，企业不能只考虑短期回报，有些企业走不长远的原因就是一直秉持“做生意的逻辑”而不考虑“能力的逻辑”。
其次，构建创新能力的过程中需要解决效率与创造性的冲突。对于企业而言，存在典型的矛盾现象，做研发的人可能会远离市场，而做市场的人可能过于强调短期的订单、汇报、收入。
因而要真正做到持续性创新，需要在其中找到平衡点。很多企业偏向于市场或研发其中一方，如果要将两者结合，则高度依赖于企业的常态化创新管理机制，否则企业很可能“走极端”。
此外，构建创新能力还需将多种形态的创新相结合。“传统观念认为创新只是技术层面的创新，但是如果将技术与商业模式创新相结合，就可以释放出更大的力量。”
例如，杭氧股份曾经以卖空风设备为主营业务，即将空气分离出的不同气体成分提供给客户。重新设计商业模式后，这家企业不仅是设备的制造商，也是气体服务的提供商，经营理念从产品主导逻辑到服务主导逻辑。在技术创新与商业模式创新的双重加持下，杭氧发展迅速，也开拓出更多的发展机会。
最后，能力业务化策略是近十年企业创新发展进程中日益凸显的一种策略。
企业在发展过程中会积累相应的能力资源或资产。最初，这些资产往往是为了解决自己公司内部的技术、业务、管理等方面的问题。在发展到一定程度后，企业就有机会将这些解决问题的能力直接转换为新的业务。
例如，某家企业以减速装置发家，按照行业既定的发展路径来看，该企业应聚焦减速的零部件、减速系统、传统等生产制造。然而，在发展过程中它将传送系统应用到机场、零售等其他行业场景。再后来，为了提高生产效率，自主研发数字化系统并将这套数字化工程建设模式作为新的业务去帮助其他企业数字化转型。
“其实有相当一部分企业，其新的增长方向是通过能力业务化策略形成的，这成为了企业的第二增长曲线。”郭斌表示，这些成功企业所体现出的最佳实践有一定的普适性规律，可以为其他企业提供有益的借鉴和启示。
推动科技创新和产业创新融合发展，是我国深入实施创新驱动发展战略的内在要求，也是加快发展新质生产力、建设现代化产业体系的迫切需要。
郭斌教授多年深耕创新创业研究，持续关注上市公司的创新发展动向，自2015年开始每年编制中国上市公司创新指数并发布相关报告。
谈及坚持关注中国企业创新发展动向的初衷，他表示，随着中国制造向中国创造转型，创新的重要性日益凸显。虽然创新的重要性不言而喻，但企业创新能力很难量化，希望通过建立量化算法指标或评估方式，为政策设计、学术研究和企业管理建议提供参考，为“中国制造”向“中国智造”转型升级贡献智慧和力量。
