浙江大学管理学院创新创业与战略学系长期关注“专精特新”企业发展，并建立了一套用于衡量专精特新上市企业的指标体系。在长期的研究中，系主任郭斌教授总结分析出了中国制造业企业发展特征并发表主题演讲，剖析了中国制造业所面临的变局及未来发展趋势。

《中国制造的变局与趋势》

*以下整理自郭斌教授现场演讲

中国制造已是全球最大的体量，在规模上几乎等于排在世界第二、第三、第四位制造强国的总量之和。

过去所获得的增长在多大程度上是可以持续的，以及过去所积累的经验在多大程度上可以被应用于未来？针对这个思考，郭斌选取了四个关键词进行阐述。

未来“黄金十年”的关键在转型升级

第一个关键词是转型升级。这个词并不是很新鲜的词汇，10年前就已经被大量提及。但如今的转型升级和10年前的相比最大差别在哪里？中国制造的成本优势还能够持续多久？

在郭斌教授看来，如果单纯就体力劳动力而言，中国劳动成本优势可能不再持续，这是经济发展必然规律，我们需要站在另外一种视角重新审视这个问题。

随着经济的发展，劳动力的边际成本一定会上升，但在脑力劳动力或者知识劳动力方面，现在大学毕业生数量就超过1300万，10年保守估计超过6000万，这已经超过很多国家的人口上限。

“我们真正面对的问题是什么？并不是简单劳动力成本优势的失去，而是产业结构的问题。”郭斌教授表示，过去40年，产业结构围绕着体力劳动力的优势而建立，不能充分发挥知识劳动力的性价比优势，即使在今天，在同等劳动力质量情况下，我们在脑力劳动者上拥有一定的性价比。

郭斌教授指出，现有的产业结构如果不能转型升级，知识劳动力的成本优势并不会自然而然地发生。从某种意义上，转型升级的成功与否，决定了中国未来10年的一个非常关键节点：如果能够完成转型升级，那就意味着中国的竞争优势还可以拥有黄金十年。

为何中国制造的“工匠精神”不够突出

第二个关键词是管理精细化。郭斌教授在演讲中表示，过去企业讨论的是，怎样建立企业的竞争优势，或管理是否创造价值，所有的企业家都认为管理很重要，管理会创造价值。但事实上，企业所关注的重心，大部分都是基于客户、订单、市场、机会，过去40年大部分增长模式是基于这样的机会牵引式的。

“他们虽然认同管理的价值，但并没有真正地把管理的精细化作为议事日程当中最重要的部分。”郭斌教授说，这确实有极大的合理性，如果整个外界环境非常优渥，有着更好的生存策略，毫无疑问在野蛮增长的时代不断抓住外部环境存在的机会。过去40年里，中国平均增速远超6%-8%，管理所能创造的价值似乎没有比抓住外部机会来获得增长的价值更大。

当增长机会不再像过去成为一种普遍式、渗透式的机会，野蛮式的增长机会就随着时间的推移转向为一种结构化的机会。换言之也就是只有那些在管理精细化上做得更为出色，在能力上拥有更大优势的企业，才可能在这样的市场结构里获得长期生存。

在郭斌教授看来，正因为如此，在中国制造业体系中，工匠精神似乎并没有表现得淋漓尽致，这在很大程度上是因为两个因素造成的。

首先，来自野蛮增长的机会大量存在，管理的精细化不会成为关注焦点。

其次，观察中国大部分制造行业，头部企业特别前3-5位的领导企业，他们所占据的市场份额，在整个产业市场中并不够大，这种高度离散的产业结构，会使整个发展模式和德国、日本有巨大的区别——日本和德国是非常成熟的产业结构，头部3-5家企业控制了绝大部分的市场份额。

在那些产业集中度较高的市场里，这意味着所有不能成为头部的企业，只有两种生存策略：一是虽然依然能在市场领域进行竞争，但只能在一些细分市场进行高度聚焦，由于关乎长期生存，所以需要既聚焦同时又不断向前跑。二是不能击败他们就加入他们，成为供应链中一环。一旦成为供应链中一环，以现有的供应链管理策略，一定有若干家相互竞争，带来必然结果是不能停止往前奔跑的脚步。

“产业结构的离散程度，将决定高度聚焦、高度专注的工匠精神，是否会成为一种普遍现象。”郭斌教授说。

不过，从世界各国的制造业发展趋向来看，制造业离散化是不可能持续，可以预测接下来的20年，中国在制造业领域会经历大并购的时代，也就是说，我们这样一种离散的产业结构，未来将会发生彻底的结构性变化。

一方面，有能力进行大规模并购的企业将面临并购所带来的更大机会，另一方面也意味着，更多企业将凝聚“工匠精神”，越来越高度聚焦、专注，在能力上精益求精。

专精特新助力环境不确定性

第三个关键词是数字化发展。不少企业利用数字化找到新的业务增长机会，并不仅仅把数字化视为业务赋能的工具，而是通过内部发展所建立的数字化能力变成一种业务，从而把数字化变成业务化，也是一个非常大的产业发展趋势。

第四个关键词是消费升级。根据2019年瑞士信贷所发布全球财富报告，把全球财富持有者从高到低排，全球前10%数量最多是在中国。这也就意味着中国的绝对购买力实际上已经大大增加了。

如果考虑到中国庞大的人口以及不断上移的可支配收入水平，这意味着中国消费者对产品设计、品质、品牌意识的觉醒必然成为大趋势。比如以前在小县城，不太可能看到星巴克、麦当劳，但现在很多三、四线小县城都可以看到这些品牌的身影。

郭斌教授认为，专精特新企业的发展，扮演了非常重要的角色。它们是中国创新系统当中不可或缺的构成。中国制造向中国创造的转变，发挥作用的并不仅仅是那些巨型公司，需要建立一个非常高效且完备的创新生态体系。

同时，在“逆全球化”的时代，为了增强中国产业链和供应链的自主可控性，填补一些领域的空白和短板，专精特新企业拥有更大的发挥空间。

郭斌教授指出，针对专精特新小巨人上市企业进行的分析表明，根据《科技日报》在2018年所公布35项卡脖子技术和60项中国尚未完全掌握的关键核心技术，在2021年分析报告所涉及的719家企业中有超过10%与卡脖子技术领域有关，超过14%的专精特新小巨人上市企业与解决关键核心技术有关。

对此，郭斌教授做了一个数据估算：前4批专精特新小巨人企业8900多家再加上第五批3671家，如果按照平均4.5亿元营收规模，营收就超过5万亿，考虑到中国专精特新计划是金字塔式结构，从单项冠军、隐形冠军一直到科技中小企业，实际上所覆盖的营收规模很可能将会达到20-30万亿。由于它们在创新、能力的构建以及在专精特新各个方面的发展，这些企业在面对环境的冲击时具有更强的韧性，可以帮助中国企业更有效对抗环境不确定性的一种能力。

未来最大增长机会来自性价比市场

那么，中国专精特新企业都有哪些典型特征？郭斌教授认为，首先是多元化。多元化一直被企业看作是获得持续增长的手段，专精特新企业天然高度聚焦，最早所涉及的产品领域很快就达到增长天花板，他们通常会做延展。

到底是盲目的多元化，还是在特定行业领域扩展？郭斌教授表示，通过观察可以发现，真正最为核心的是来自于当你管理多元产品线和业务时，之间是否产生协同效应。也就是一家公司由多个业务所构成，如果公司价值和能力只是这些业务简单叠加，那这些公司根本不可能是一种高度聚焦的公司，这也是为什么有一些公司从长期来看，虽然业务在短期可能具有非常强的竞争力，但依然会缺乏长期增长能力。

“一些企业沿着整个产业链向上向下延展，根据客户不同应用场景，借助数字化，进行更多业务增长探索，虽然所涉足的业务领域可能不是传统意义上的单一行业，甚至进行跨度非常大的延展，但这些企业依然是高度聚焦的，并能够获得持续的增长，这将会挑战我们的传统认知。”郭斌教授说道。

其次是长期主义。这通常有两个典型表现：一种是企业愿意为了一些长期目标牺牲短期收益。比如过去3年中，由于供应链的波动，使有些零部件和原材料的价格急剧飙升。能否从波动中获得巨大收益，有些公司明确表示，当它们面对这个决策内心是很犹豫的，但考虑到客户长期价值，他们选择是理性而持续思考与客户的关系。只有长期主义才不会为短期机会完全牵引。

另一种则是否愿意为能力进行持续投资。在经济环境好时，能力的价值并不足以显现，重要的是你做了机会捕捉动作没有；而当退潮时，我们才能知道谁在裸泳。那些愿意在长达5年、10年甚至20年时间里不断为重要能力长期投入企业，虽然短期并没有反映在财务报表，但是只要随着时间推移，当经济出现负向地波动，这时候才会知道谁是真正拥有能力的企业，谁才是真正拥有未来的企业。

再次，专精特新企业非常愿意探索创新驱动的增长模式，产品和技术之外，它们关注未来能力的探索。比如制造业的服务化，就是一种商业模式上的创新，可以带来新的增长机会，除了技术，还需要从商业模式、组织创新等综合视角看待创新驱动。

最后，则是一个“不可能三角”的能力。中国公司最独特的竞争优势是什么？郭斌认为，是把合理的质量，有竞争力的价格，以及对市场、客户的快速响应，这三者融合在一起。质量、价格以及市场响应这三者之间，其实存在内在冲突，这种冲突既表现付出的成本，以及组织架构、组织流程和管理方式，比如说当你拥有更大的成本优势时，你可能失去的是更大的灵活性。

“预测接下来最大的增长机会在哪里，答案在性价比市场。”郭斌说。未来3—5年之内，经济增长的放缓，企业和消费者对成本控制和对价格的敏感性将会变得前所未有地强烈，性价比将会成为一种独特的竞争优势和市场定位，所以如何强化企业“不可能三角”的能力，就成为面向未来的非常重要的竞争基础。