“卷”的本质是陷入“同质化竞争的泥潭”，导致投资的边际效用递减。中国制造业的“卷文化”造就了“世界工厂”的美称，但在技术范式转变后，不少企业因为没有及时调整战略重心，落入“卷王陷阱”。

从创新管理角度来看，企业为何会陷入“卷王陷阱”？“卷王陷阱”又呈现出哪些方面的特点？为了避免落入“卷王陷阱”，企业需关注什么？

浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授、浙江省特级专家吴晓波，浙江大学管理学院博士研究生林福鑫、硕士研究生吴蔡灵泽从创新管理的视角审视制造业的卷王陷阱，结合案例分析，为“卷王”建立持续竞争力提供科学的路径参考与战略建议。

吴晓波，浙江省特级专家、浙江大学管理学院创新与战略管理学系教授、浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心主任

林福鑫，浙江大学管理学院2021级技术与创新管理博士研究生

吴蔡灵泽，浙江大学管理学院2023级管理科学与工程硕士研究生

制造业的“卷王陷阱”：基于创新管理的审视

以下内容为《清华管理评论》刊载原文

“卷王”意指通过改进管理与技术，努力以更低成本和定价提供优质产品及服务的企业，典型代表是创立于1903年的福特汽车。

通过采用流水线装配的生产方式，福特将T型汽车的装配速度提高了8倍，凭借规模经济优势大幅降低生产成本和定价——T型车售价从问世时的850美元降至最低近260美元，远低于当时同类汽车2100美元的均价。

亨利·福特提出“让每个人都能拥有一辆属于自己的小汽车”的口号，让福特汽车迅速获得消费者的广泛青睐，在1921年拥有超过50%的市场占有率，至今仍处于行业领先地位。

福特汽车生产流水线

“卷王陷阱”指技术范式转变后，“卷王”企业没有及时调整既有专注工艺创新和成本领先的战略重心，在产业赛道切换后，因其严重的路径依赖而失去在新范式市场中的竞争力，还因在上一技术范式中过大的专用资产成为“沉没成本”而遭遇严重财务危机，最终折戟的现象。

近年来，中国制造业的产品声誉和技术水平不断提升，创新能力不断增强，以质优价廉的产品席卷全球。然而，其中也有不少企业落入卷王陷阱。强调大规模投入产能建设形成规模效应，或是过分关注生产工艺革新提高制造效率，使得这些企业在市场快速变化与技术迭代浪潮中被淘汰，尚德电力即是典型例子。

本文旨在从创新管理的视角对制造业的卷王陷阱现象进行审视，结合案例分析，为“卷王”建立持续竞争力提供科学的路径参考与战略建议。

01

何为卷王陷阱：以尚德电力为例

光伏行业是中国制造业席卷全球的代表性领域之一，当下以晶科、隆基、通威为代表的企业在各细分领域占据龙头地位。但在此前，光伏行业几经起落，龙头企业不断更替，尚德电力便是落入“卷王陷阱”的典型。

尚德电力曾经风光无限。二十一世纪初，多晶硅生产技术被美、日、德三国垄断。尚德电力从技术门槛较低的组件环节切入市场，凭借工艺创新和资本运作取得成本优势，实现快速扩张。

从2001年创立，到2002年9月第一条年产10兆瓦的太阳能电池生产线正式投产，再到2005年在纽交所上市，尚德电力的发展不可谓不迅猛。

2006年，尚德电力组件产能达到2.4GW，成为全球光伏电池制造企业前三强。由于销售规模不断增长，尚德电力在资本市场受到热烈追捧，最高市值一度超920亿元。在大规模融资中，尚德电力快速扩张，2010年底产能居全球第一，一时风头无两。

然而，受市场竞争环境恶化和晶硅电池技术突破等多重因素影响，尚德电力逐步陷入运营困境，由盛转衰。

2005年至2008年，受欧美补贴政策刺激，光伏需求激增；又因德日施行技术垄断策略，硅料扩产产能有限，多晶硅原料价格一路暴涨（见图1）。

由于缺乏核心技术，尚德电力无法解决硅料短缺的问题，只能依靠长期协议来分摊原料价格上涨的风险。

2006年，尚德与美国MEMC公司签订了长达10年的多晶硅采购合同。2008年，全球光伏行业进入产能扩张阶段，伴随晶硅技术的新突破，多晶硅市场供过于求，价格快速下跌（见图1）。

2011年，尚德不得不提前终止与MEMC公司的长期合约并赔付2.12亿美元止损，当年亏损64.18亿元，位居中国上市公司500强“亏损榜”第二位。

快速扩张与持续亏损并行，尚德电力的高负债压力与风险不断凸显。2012年第一季度财报显示，尚德电力总负债为35.754亿美元，资产负债率高达81.66%。由于股价长期低于1美元，尚德电力在2013年3月被强制进入破产重整程序。2014年，尚德宣告破产。

尚德电力的衰落与市场环境变化、内部治理不规范、风险管理不足、战略决策失误等多方面因素有关，以下分析主要关注其创新管理方面的问题。

一方面，在技术更迭速度较快的光伏行业，尚德电力过度押注薄膜电池路线，在技术路线布局上存在一定程度的错判。与单晶硅电池和多晶硅电池相比，薄膜电池的成本最低，但光电转化效率也最低，技术前景最弱。

尚德电力在2007年投资3亿美元建立薄膜电池基地，并制定了在2010年形成400MW的产能计划。在保利协鑫等企业取得晶硅电池技术的重大突破后，薄膜电池逐渐被市场淘汰。由于连续投资亏损和研发重心偏离，尚德电力在彼时最热的晶硅路线上处于劣势地位。

另一方面，与其他同行企业相比，尚德电力的产业链布局最短，其核心原材料供应主要通过和上游供货商签订长期协议来保障。

彼时尚德电力的战略重心是追求基于产能规模的资本市场故事和注重产线工艺优化的成本降低策略，忽视了企业核心能力培育和产品创新策略。潮起潮落中，聚焦于多晶硅电池业务的保利协鑫于2011年成为全球最大的光伏生产商，尚德电力被“拍在了沙滩上”。

回顾尚德电力的兴衰历程不难发现，其过分关注以成本为核心的竞争战略，强调通过产能扩张实现规模优势，通过制造环节的工艺创新实现成本降低，却忽视了真正构成企业持续竞争优势的核心能力和产品创新战略，落入了卷王陷阱。

02

从技术轨迹流动性看卷王陷阱

凭借在多晶硅电池路线上的技术领先，保利协鑫成为光伏行业的龙头，但随着PERC单晶电池及金刚线切割技术的成熟，转化效率更高的单晶硅生产成本迅速下降，在新技术路线上处于领先地位的隆基绿能一跃成为行业新领袖。

可见，光伏行业的技术更迭速度非常快，各大企业是“你方唱罢我登场”。企业需要深化对技术轨迹流动性的认识，避免在以创新为核心的竞争中陷入卷王陷阱。

技术轨迹指特定产品或服务领域的单个分支技术随着时间推移的发展路径，常称“技术路线”。技术轨迹的流动性指技术轨迹的变动程度和速度。每种技术在不同行业或企业中的轨迹流动性不同，一般与技术发展的年限有关。

在新兴技术发展初始阶段，主导技术路线尚不明晰，创新机会较多，不同技术路线之间相互竞争，相互替代。经过不断优化和改进，主导技术路线逐步形成，技术轨迹流动性渐趋降低。

以光伏行业为例，从初期的薄膜、多晶硅和单晶硅的路线之争，到近年来PERC、TOPcon和异质结的路线迭代，均反映了产业内技术轨迹流动性较高。行业发展初期技术路线不确定性较高。

2010年，多晶硅电池和单晶硅电池的光电转化率差距仅为0.5%~1%。虽然单晶硅电池在晶体品质、电学性能、转换效率方面都具备优势，但不能完全抵消其生产成本较高的缺点。

因此，多晶硅电池的市场占有率一度超过60%，保利协鑫也凭借产品的技术优势一举成为行业龙头。2019年，隆基推动PERC电池转化效率突破24%的瓶颈。

光电转化率的大幅提升弥补了成本较高的劣势，PERC单晶电池取代BSF多晶电池成为市场主流，2021年市场占有率超过90%。技术路线的演进引起行业龙头的更迭，隆基绿能成为新的光伏王者。

光伏电池的技术路线之争还在继续。据中国光伏行业协会的研究预测，无论是TOPCon、异质结和BC三大晶硅电池路线，还是以MWT为代表的金属线路电池和以钙钛矿为代表的新型薄膜电池，都有潜力成为新的主流技术（见图2）。

在技术轨迹流动性较高的行业中，把握技术发展规律和研判路线发展方向对企业穿越周期至关重要，是企业布局研发重心和投资方向的基础。

隆基绿能曾经推动主流电池技术从BSF向PERC的转变，但随着PERC电池接近理论极限，以TOPCon为代表的新技术路线优势逐步显现，行业内的新挑战者已然蓄势待发。

光伏电池技术更迭如此之快，要求厂商持续加速生产线更新换代。如果在上一代技术路线中建设的巨大产能与新技术路线不兼容，既有的产能优势就将成为产品升级的阻力之一。

因此，跨越卷王陷阱的关键之一是深化对行业内技术轨迹流动规律的理解，密切关注全球技术趋势和市场需求的变化。

03

从创新动态过程模型看卷王陷阱

“卷王”倾向于通过大规模资本支出和产能投入为企业带来短期内基于成本与价格的竞争优势，但容易在技术轨迹发生流动时陷入组织刚性困境。为上一代技术路线配置的产能与设备可能不适用于新技术，又因其投入巨大而难以果断舍弃，从而成为企业创新与升级的负担。

同时，产品更新迭代的落后又会使企业失去在市场中的领先地位，销售业绩压力倍增。因此，企业落入卷王陷阱主要是对创新战略的认知不足，过分重视工艺创新带来的生产效率提升而忽视了产品创新，引起资源配置失衡。

从重塑创新认知出发，企业首先需要识别和区分产品创新和工艺创新两个基础概念。

产品创新指通过新材料的应用、新技术的集成、新功能的开发等对产品的设计、功能、性能或外观进行改进或创新，核心是通过新的价值主张和新的产品解决方案满足市场对新功能或新性能的要求。

工艺创新（也称“流程创新”）强调生产流程、制造方法、原材料选择等的改进，核心是实现生产效率和产品质量的提升，是制造业企业获得成本优势的关键抓手之一。

产品创新与流程创新互为补充，共同形成企业基于创新的竞争优势。产品创新可以带来新的市场机会和差异化竞争优势，工艺创新则能提供更高效灵活的生产方式，满足产品创新的要求。

需要指出的是，购买高技术含量的自动化生产线和高精密装备的核心目的也是快速提升生产经营过程的效率，是工艺创新的一类，是帮助企业提高短期内盈利能力的生产手段，而不是让企业穿越周期、基业长青的产品创新能力。

在特定技术路线从萌芽、成长、成熟到衰退的生命周期内，产品创新和流程创新的频率呈现明显的动态交替变化。U-A模型指出了企业在同一技术生命周期下的创新活动规律。

在技术路线发展初期，企业往往关注聚焦功能价值和主导设计的产品创新，在密集的创新中追求产品性能最高。

进入技术路线成熟阶段，市场对产品改进及差异化提出需求，企业的产品创新频率降低，关注改进产品的用户体验或提高附加值，而工艺创新的频率会逐渐提高，关注提升产品质量；

随着技术路线曲线趋于稳定、产品主导设计出现，市场需求与供给方快速扩容使竞争程度提高，企业因此更加强调工艺创新，关注通过流程精进等方式提高效率，在逐步实现规模效应中追求生产成本最低。

后发国家企业的创新周期规律显著有别于先发国家的领先企业（见图3）。由于技术水平相对落后且目标产品的技术路线已被先发者验证，后发者通常通过引进成熟技术作为追赶的启动点，充分运用后发优势逐步缩小与领先者的技术差距，并在加强流程创新中形成基于规模与成本的竞争优势。

改革开放后，一部分中国制造业企业基于这样的追赶路径实现快速发展，却未能及时转变发展观念，没有同步关注新兴技术的发展，也没有在技术引进的基础上进行产品创新活动，在时代的浪潮中落入追赶陷阱。

对此，笔者曾提出“二次创新”模型，强调及时切换组织学习与创新模式，为后发者从“二次创新”到“原始创新”的超越追赶路径提供理论参考（见《管理世界》1994年文章；《清华管理评论》2020年第7-8期）。

04

跨越卷王陷阱的创新管理

在强调高质量发展的当下，系统性审视卷王陷阱具有重大战略意义。综合现象与理论分析，笔者认为卷王陷阱的根源是企业家对产品创新与流程创新的认知不足，在技术轨迹流动性较高的前沿科技行业中，因过度投入流程创新、过分追求规模效应形成企业转型与产品升级的组织刚性，在资源配置失衡中失去穿越周期的创新竞争力。

吉利汽车是我国企业实行创新管理战略的杰出代表。从1998年推出第一辆“豪情”汽车开始，到2017年销量突破124.7万辆，成为中国销量最大的民营汽车公司。

吉利始终关注创新管理模式的迭代与升级，并持续探索营建基于创新的持续竞争力。下文以吉利为案例，从学习模式升级、生态资源协同和抓住机会窗口三个方面提出跨越卷王陷阱的管理参考（见图4）。

发展初期，吉利在低端产品线上以价格优势实现市场启动，但始终关注建设自主研发体系“修内功”（见表1）。

2003年前，吉利汽车技术能力相对薄弱，主要通过引进国际上成熟的技术进行知识积累，在拆装夏利车等逆向工程中实现“干中学”，并特别关注在流程创新中提高生产效率。

2004年至2008年，吉利关注如何减少对技术输出方的依赖，加大自主研发投入，成功掌握核心零部件的自主知识产权并推出“自由舰”等代表性产品。

2009年后，吉利已有一定的技术能力基础，通过跨国并购的方式构建了全球化的研发体系，加强对前沿技术研发的投入，推出具有超越意义的代表产品“帝豪”。

在自主创新能力建设的过程中，吉利通过学习与忘却学习不断打破现有研发体系并建立新的平衡，以更有效地促进新知识或技术的获取，开发更具竞争力的新产品，适应不断变化的外部环境，从而避免坠入“追赶陷阱”。

随着新能源汽车革命的大幕缓缓拉开，吉利在2015年11月发布新能源转型战略“蓝色吉利行动”，在“拓生态”与“抓窗口”并行中开展激进彻底的战略升级。

“拓生态”方面，吉利充分发挥产业积累优势，迅速建立具有竞争力的产业协作创新网络。2015年起，吉利通过投资、并购等资本运作方式探索新能源汽车的技术路线，孵化出亿咖通科技、知行汽车等汽车智能化独角兽企业，同时与爱立信、科力远、国家电网、宁德时代等以成立合资公司等方式进行合作，布局车联网、混动电池、充电桩网络、高密度锂电池等领域，探索以架构平台为基础的模块化战略。

2018年，吉利召开首届汽车生态伙伴大会，发出“共创共享”的生态价值号召，串联生态系统内多企业的创新协同。

“抓窗口”方面，吉利高度重视新能源汽车革命带来的机会窗口期。在技术范式的转变期，旧范式技术进入“S形发展曲线”的后半段，性能接近极限、创新速度减缓，将受到来自快速发展的新范式技术的“非线性打击”。对于所有市场参与者而言，范式转变期提供了一个重塑竞争优势的机会窗口期，谁先适应新范式谁就将取得绝佳的先发优势。

2020年9月，吉利发布完全基于新能源汽车技术范式的浩瀚智能进化体验架构，率先走出汽车颠覆性创新的一步。

在此基础上，吉利在2021年3月推出高端纯电动车品牌极氪，该品牌在近两年的卓越市场表现标志着吉利已在成功的创新战略实行中成为穿越周期的“卷王”。

同一企业中，各类管理策略交织、共同作用，创新管理亦包括商业模式创新、服务创新等方面，本文的分析与建议着力于技术创新方面，不一而足，仅供参考。

吴晓波教授强调，走出“卷王陷阱”，“力争上游”是关键，即在宏观上让“产业链”加快对接上游“自主创新链”。让更多企业接上具有强大创新能力的创新链上游机构。特别地，对众多自身创新能力不足的广大中小企业而言，应加强与各类高等院校的合作，接上创新源。